Тойота – интересные факты из истории автомобиля

Тема в разделе "новости от Тойота", создана пользователем DAS, 10 мар 2010.

  1. DAS
    Оффлайн

    DAS Active Member

    Благодарности:
    4
    Адрес:
    Москва, Зеленоград
    Автомобиль:
    2,4 монопривод 2004
    Сейчас можно встретить многих людей, которые предпочитают японские марки автомобилей. Мы покупаем красивую машину, желательно, чтобы это была новая модель со всякими новомодными приспособлениями, но никогда мы не читаем историю создания нашего «гонца». А может, чем лучше мы будем знать наш автомобиль, тем дольше он нам прослужит. Давайте проверим.

    Киширо Тойода
    Toyota-2.jpg

    Тойота? Откуда произошло название этой марки, с чем связано? На самом деле, компания Toyota Automatic Loom Works не имела никакого отношения к автомобильной промышленности. Но в один момент, а было это в 1933 году, руководство текстильной компании решило открыть департамент по производству автомобилей.

    Первый автомобиль Тойота
    toyota-1.jpg

    Мировая известность марки Toyota пришла в то время, когда за выпуск автомобилей взялся старший сын владельца компании Toyoda Automatic Loom Works. Выпускать автомобили решили на деньги от продажи патентных прав на прядильные машины. Первыми машинами этой марки стали модель автомобиля Model АА и модель грузовика Model G1. Это знаменательное событие произошло в 1936 году, именно тогда эти модели были запущены в производство. Первые грузовики были отправлены на продажу в Северный Китай. А в 1937 году люди могли любоваться отдельным зданием компании Toyota Motor Co., Ltd, занимающей только производством автомобилей этой известной марки.


    Первые грузовики Toyota
    toyota-3.jpg

    Но эта история начиналась до войны. А что же произошло с компанией в послевоенные годы? Конечно, все понимают, что все шло правильным путем, так эта марка действительно завоевала титул самой популярной машины среди автолюбителей. В 1947 году компанией была выпущена модель Toyota Model SA. Финансовый кризис, который произошел в 1950 году, не сильно повлиял на развитие компании. А после этого дела компании шли в гору с каждым днем. В 1952 году умер создатель компании, но это не стало причиной распада компании, наоборот, как раз эти годы стали началом расцвета.

    В последующие годы стали выпускаться такие марки, как Toyota Corona (данная марка получила огромный успех на американском рынке автомобилей), Toyota Corolla (самая распространенная марка автомобиля и широко используемая любителями Toyota), Toyota Celica, Toyota Carina, Toyota Tercel. 1972 год стал юбилейным для истории компании, именно в этом году было выпущено 10 миллионов автомобилей японской марки.
     
  2. DAS
    Оффлайн

    DAS Active Member

    Благодарности:
    4
    Адрес:
    Москва, Зеленоград
    Автомобиль:
    2,4 монопривод 2004
    Первые авто "Тойоты"
    В 1930 году наметился спад производства текстиля, производством которого вначале занималась будущая "Тойота". Управление текстильной компанией перешло к Кииширо Тойоде. Он решил переориентировать компанию на внутренний рынок и заняться выпуском другой продукции. Лучшие возможности виделись ему в производстве автомобилей, несмотря на то, что японского рынка автомобилей практически не существовало.

    Уже в 1934 году был создан бензиновый двигатель "Тип А". Двигатель устанавливался на грузовики G1 и легковушках "Модель A1". В 1936 году увидел свет первый серийный легковой автомобиль "Тойоты". Его название - "Модель АА". Четырехдверный седан с 6-ти цилиндровым двигателем 3389 см3 мощностью 65 л.с. Облик автомобиля аналогичен "Крайслер Эйрфлоу" 1934 года выпуска.

    Модель АА
    toyota-model-aa.jpg

    "Одноглазый" грузовик
    Первый блин в новом деле не оказался комом, поскольку грузовые автомобили пользовались значительным спросом. В 1937 году автомобильное производство отделилось от родительской текстильной компании и получило название "Тойота Мотор".


    Производство грузовиков росло, но в первую очередь выпускались машины для военных. А им требовался, прежде всего, самый дешевый автомобиль. И военные его получили! Следование жизненной позиции, называемой kaizen - непрерывных усовершенствований, которой придерживался еще Сакиши Тойода, отец основателя "Тойоты" – привело к тому, что на грузовики экономии ради стали устанавливать единственную фару!

    Конечно, военный заказ не давал простаивать производству, но тормозил исследовательские разработки.

    Конвейер Тайичи Оно
    Определенную помощь в послевоенном восстановлении японской промышленности оказывали США. Вице-президент "Тойоты", Тайичи Оно, побывал в Америке и изучил фордовский конвейер. Новизна, присущая внедрению чего-то нового, обычно затеняет некоторые недостатки нововведения. Так произошло и в этот раз.

    От внимательного вежливого взгляда Тайичи Оно не ускользнуло, что производство каждой детали нового автомобиля форд определяется уже выпущенными деталями. Узким местом такой системы является отсутствие учета, когда именно понадобится каждая деталь. Зачастую к моменту сборки сложного узла выпускалась масса "лишних" деталей, составляющих его конструкцию. В результате снижалась производительность и качество. А это уже могло ухудшить продажи автомобилей форд.

    Кроме того, у рабочего отсутствовал интерес к "судьбе" сделанных им деталей. При такой системе ему гораздо важнее "нашлепать" их как можно больше.

    Тайичи Оно поставил этот процесс с головы на ноги. Он организовал производство по другому принципу, когда производство сложного узла становилось "заказчиком" необходимых деталей у "нижнего" звена, выпускающего части сложной конструкции. "Нижнее" звено запускало производство строго при необходимости. В результате стали не нужны огромные склады хранения изготовленных деталей, улучшилось качество автомобилей и управляемость производством.

    Новая система превзошла существующие к тому времени ее американские и европейские аналоги. Результатом явился ошеломляющий рост. Так, в 1955 году "Тойота" произвела всего 8400 автомобилей марки Toyopet SA в год. А уже через десять лет объем производства перешагнул отметку 600 тыс. автомобилей в год!

    Тойотовский "ход конем"
    "Тойота", несмотря на то, что в 80-е годы являлась известным мировым брендом, в сознании покупателей оставалась производителем автомобилей для среднего класса. Поражает простота и эффективность хода, сделанного "Тойотой", чтобы пробить себе путь "наверх" - в класс элитных автомобилей. Иначе, чем "ходом конем", такой шаг не назовешь!

    Был выделен класс автомобилей, нацеленных на узкую аудиторию состоятельных покупателей. У которых в числе приоритетов - престижность авто, на котором они ездят. И в 1986 году было открыто подразделение Lexus, ориентированное на выпуск таких автомобилей. Как известно, тойотовский "ход конем" себя полностью оправдал. По этому же пути пошли другие производители. Так, "Ниссан" начал выпускать "Инфинити".
     
  3. DAS
    Оффлайн

    DAS Active Member

    Благодарности:
    4
    Адрес:
    Москва, Зеленоград
    Автомобиль:
    2,4 монопривод 2004
    Девизы компании по странам

    Материал из Википедии
    Девиз компании.JPG
     
  4. DAS
    Оффлайн

    DAS Active Member

    Благодарности:
    4
    Адрес:
    Москва, Зеленоград
    Автомобиль:
    2,4 монопривод 2004
    Toyota Motor Co., Ltd. была основана в качестве самостоятельной компании в 1937 году. Несмотря на то, что фамилия основателей компании звучит как Тоёда, для упрощения произношения и в качестве символа отделения деловой деятельности от семейной жизни, компании было решено дать имя «Тоёта». В Японии название «Тоёта» (トヨタ) считается более удачным названием, чем «Тоёда» (豊田), так как 8 считается числом, приносящим удачу, а слово «Тоёта», написанное катаканой (японской азбукой) как раз состоит из 8 черт.
     
  5. DAS
    Оффлайн

    DAS Active Member

    Благодарности:
    4
    Адрес:
    Москва, Зеленоград
    Автомобиль:
    2,4 монопривод 2004
    Прототип А1
    Прототип А1.jpg

    Грузовик G1
    Грузовик G1.jpg

    Девиз компании в 1953-году.
    Хорошие мысли, хорошая продукция 1953.jpg
    "Хорошие мысли, хорошая продукция"
    (перевел как смог :))
     
  6. samus
    Оффлайн

    samus Админ(добрый)

    Благодарности:
    2.549
    Адрес:
    Москва
    Автомобиль:
    3.3 л 4WD 2003 г Был..
    А ты и по яповски могешь?
     
  7. DAS
    Оффлайн

    DAS Active Member

    Благодарности:
    4
    Адрес:
    Москва, Зеленоград
    Автомобиль:
    2,4 монопривод 2004
    не..., читал английский сайт, перевел как смог.
     
  8. DAS
    Оффлайн

    DAS Active Member

    Благодарности:
    4
    Адрес:
    Москва, Зеленоград
    Автомобиль:
    2,4 монопривод 2004
    Одна из теорий расшифровки логотипа Тойоты.

    Существует версия, что эмблема Тойоты - ни что иное, как нитка, вдетая в иголку. Дань ткацкому прошлому компании. Но на данный момент сама фирма трактует свой символ несколько иначе.

    Японцы имеют что — то вроде слабости к безумным значкам. Текущий символ Toyota похож на ковбоя в большой шляпе, но — фактически -три элипса. Логотип Тойоты не сразу поддается разгадке. Японцы вложили в эмблему автомобиля далеко идущую идею развития своего производства. Присмотримся. Меньший эллипс – сердце клиента. Ну, разве кто из производителей изображал на своих логотипах клиентов? Кажется, нет, поэтому нам должно быть приятно. Следующий эллипс – это уже сердце предлагаемого товара. А самый большой овал, объединяющий, – как раз та идея развития технологии, больших возможностей и новых горизонтов.

    Взято здесь: http://www.cars-retro.ru/2008/05/06/istoriya-logotipa-toyota/
     
  9. DAS
    Оффлайн

    DAS Active Member

    Благодарности:
    4
    Адрес:
    Москва, Зеленоград
    Автомобиль:
    2,4 монопривод 2004
  10. DAS
    Оффлайн

    DAS Active Member

    Благодарности:
    4
    Адрес:
    Москва, Зеленоград
    Автомобиль:
    2,4 монопривод 2004
    В 50-х годах проводились разработки собственных конструкций, так появился первый внедорожник Land Cruiser
    toyota-land-cruiser.jpg
     
  11. DAS
    Оффлайн

    DAS Active Member

    Благодарности:
    4
    Адрес:
    Москва, Зеленоград
    Автомобиль:
    2,4 монопривод 2004
    В начале 80-х годов, а точнее, в 1982 году компании Toyota Motor Co., Ltd. и Toyota Motor Sales Co., Ltd. сливаются в Toyota Motor Corporation. В это же время начинается выпуск модели Camry.
    toyota-camry.jpg

    А в 1986 году, появился первый 4Runner
    toyota-4runner.jpg
     
  12. DAS
    Оффлайн

    DAS Active Member

    Благодарности:
    4
    Адрес:
    Москва, Зеленоград
    Автомобиль:
    2,4 монопривод 2004
    САКИШИ ТОЙОДА
    той.jpg
    родился 14 февраля 1867 года в семье небогатого столяра в местечке Косаи префектуры Шизуока. Сакиши был первым сыном в семье краснодеревщика, и по существующим японским обычаям должен был унаследовать ремесло своего отца. Но молодой Тойода не интересовался столярным ремеслом совсем, чем в немалой степени печалил своего отца, - его стихией были механизмы. Городок, где жила семья, был местом средоточия шелкового производства, что и определило судьбу молодого Сакиши - он устроился механиком на шелкопрядильную фабрику. Дальше была обычная судьба - работал, женился, родились два сына - Ресабуро и Кииширо. Многие годы Тойода занимался ремонтом и модернизацией прядильных и ткацких станков, пока, наконец, в 1897 году, не создал свою уникальную конструкцию простого и надежного ткацкого станка. Затем почти два десятилетия Тойода совершенствовал свой станок, а параллельно с этим создал несколько уникальных прядильных и вязальных машин. Это был не просто фабричный механик - талантливый и очень продуктивный изобретатель работая над конструкциями прядильных и ткацких механизмов, Сакиши Тойода оформил 85 патентов на изобретения!

    В 1910 году Сакиши посетил США и был поражен огромному количеству автомобилей на улицах городов - тогда он решил, что будущее за автомобилестроителями. И еще тогда, путешествуя по Америке, Сакиши решил, что его дети обязательно должны стать инженерами-механиками. Наконец, доведя ряд механизмов до совершенства и почувствовав, что «созрел», в 1918 году Сакиши Тойода основал собственную фирму по производству прядильных и вязальных машин - Toyoda Spinning & Weawing Co. Ltd. Только к 50-ти годам набрал Тойода «критическую массу» для начала собственного бизнеса! Ко времени основания фабрики уже вырос и стал инженером-механиком и его сын Кииширо - он стал работать вместе с отцом, помогая ему в совершенствовании ткацкого станка, затем поступил в университет, а другой его сын - Ресабуро - стал менеджером на фабрике отца. В 1924 году отец и сын - Сакиши и Кииширо Тойоды создали полностью автоматический ткацкий станок. Это открывало новые горизонты для бизнеса, - такие станки позволяли мануфактурным фабрикантам создавать огромные многостаночные производства, обслуживаемые небольшим количеством людей. Помните кадры из старинного советского фильма про ткачиху Евдокию Виноградову? Там показано, как одна девушка идет по огромному цеху, переходя от станка к станку и связывая порванные ниточки. Сначала она одна обслуживала 40 ткацких станков, а потом даже и все 216. Это были как раз те станки-автоматы, конструкцию которых разработали отец и сын Тойода! Главное в этих станках было то, что механизм обнаруживал обрыв нити, и станок полностью останавливался - брак исключался полностью. Человек, обслуживающий производство, выявлял остановившиеся станки, связывал нити и запускал процесс дальше. Сразу после анонсирования станка-автомата, Тойода был завален заказами. Это позволило ему в ноябре 1926 года основать новую фирму - знаменитую Toyoda Automatic Loom Works Ltd. Которая принесла ее создателям настоящее богатство, славу и престиж.

    В 1927 году Сакиши Тойода получил из рук японского императора высшую награду страны - орден «За заслуги перед империей». К этому времени старому Тойоде было уже 60 лет. Не бедный человек, к тому же профессиональный механик, Тойода на склоне лет страстно полюбил автомобили. Предпочтение он отдавал большим американским «дредноутам». Этим увлечением заразился от отца и молодой Кииширо Тойода.
    Через два года после триумфа Сакиши неожиданно почувствовал себя плохо. И видимо, приближающееся «дыхание вечности» подтолкнуло старика в 1929 году на радикальный шаг - он вдруг неожиданно продал патентные права на автоматическую ткацкую машину британской станкостроительной фирме Platt Brothers Co. Ltd. Сумма по тем временам была очень солидная - 100 тысяч фунтов стерлингов. Эти деньги Сакиши завещал своему сыну Кииширо, но не просто так, а с особым наказом - потратить средства на то, чтобы основать в родном городке автомобильное производство!

    Через несколько месяцев, 30 октября 1930 года Сакиши Тойода скончался. За свою шестидесятитрехлетнюю жизнь он официально лицензировал у правительства 35 видов пред-принимательской деятельности! А теперь наступала эра великого Кииширо Тойоды
     
  13. DAS
    Оффлайн

    DAS Active Member

    Благодарности:
    4
    Адрес:
    Москва, Зеленоград
    Автомобиль:
    2,4 монопривод 2004
    КИИШИРО ТОЙОДА
    той2.jpg
    родился в 1894 году там же, где и его отец - в Шизуоке. В 1920 году Кииширо окончил Токийский университет и стал инженером-механиком. Работать он стал сразу в семейной фирме - Toyoda Spinning & Weawing Co. Ltd. Причем сразу включился в непосредственное дело своего отца - разработку автоматического механизма ткацкого станка.

    Когда в 1930 году умер Сакиши, Кииширо как настоящий японский сын сразу приступил к исполнению предсмертной воли отца - он начал искать пути организации автомобильного производства. Кииширо понимал, что базы еще нет - нужно сначала учиться, так как автомобиль радикально отличается от ткацкого станка. Как грамотный инженер, Кииширо также понимал, что единственно правильный путь для начала прогресса - препарировать лучшие современные образцы техники, чтобы взять то, что есть в них, из уже достигнутого в отрасли. В 1930 году Кииширо Тойода обратился к совету директоров компании Toyoda Automatic Loom Works с просьбой о выделении площадей для организации автомобильной исследовательской лаборатории. Площади были выделены в 1931 году, лаборатория заработала, началось препарирование американских двигателей внутреннего сгорания - все разбиралось «до винтика», изучалось, ломалось. Тойода пытался выбрать прототип двигателя для собственного производства. Эти работы продолжались несколько лет.

    В 1933 году по представлению Кииширо совет директоров Loom Works принял решение об организации автомобильного отделения фирмы. К этому времени уже был выбран базовый двигатель для копирования - рядный шестицилиндровый Chevrolet. Простота конструкции в немалой степени повлияла на выбор - ведь нужно было разложить все «по полочкам» для начала собственного производства. В 1934 году, после года борьбы с ненадежностью компонентов, на основе «шевролетовского» был подготовлен к производству «собственный тойодовский» двигатель, названный ТИП А. Как только был готов двигатель, сразу же начались работы по подготовке автомобиля, причем сразу по двум направлениям - легковому и грузовому. В мае 1935 года был собран первый прототип легкового автомобиля, названный МОДЕЛЬ A1, а всего через три месяца - в августе - из ворот завода Loom Works выкатился первый грузовик, получивший рабочее название МОДЕЛЬ G1. Прототипы были собраны в количестве трех штук. Все они подверглись нещадным испытаниям для доводки. А уже через год началось промышленное конвейерное производство серийного легкового автомобиля, построенного на базе прототипа A1. Грузовик же ждал своего часа.

    Серийная машина получила название МОДЕЛЬ AA, в первый год выпуска - 1936, было сделано 20 машин AA. И они были, хотя и «со скрипом», проданы! Конечно, машина не была уникальной - за образец Кииширо Тойода выбрал американский седан 1934 года - Crysler Airflow - вальяжный обтекаемый шестиоконный автомобиль. В качестве мотора использовали уже упомянутый «шевролетовский» шестицилиндровый ТИП A, рабочим объемом 3,4 литра и мощностью 65 л.с.. При таком моторе большой седан AA мог развивать 100 км/ч. Завещанных отцовских денег на подготовку производства первых автомобилей Кииширо не хватило - было потрачено около полутора миллионов долларов. Совет директоров Loom Works «не мог не поддержать» основоположника - к тому времени руководил семейной фирмой старший брат Ресабуро Тойода, так как Кииширо еще считался молодым, по японским меркам, «пареньком» (шел ему уже 42-й годок). Но все равно затраты были столь тяжелым бременем для Loom Works, что все могло бы кончиться даже печально, так как с продажами было не очень гладко. Помогли внешние обстоятельства - как раз в 1936 году в Японии произошел «военно-фашистский» переворот - началась милитаризация экономики страны. Иностранные автопроизводители были лишены квот по политическим причинам. Но самое главное - был принят новый закон об отечественном автопроме Японии, предписывающий резко увеличить производство военной грузовой техники внутри страны. Тойода стал «околачивать» инстанции, и это увенчалось успехом - он получил «госзаказ» на 3000 грузовиков для японской армии. А ведь грузовик G1 был уже готов! Это событие позволило братьям Тойода учредить в 1937 году новую фирму - Toyota Motor Company, Ltd. - ту самую TMC, которую сегодня знает весь мир.

    Интересно, что в названии фирмы уже не использовалась фамилия Toyoda. Об изменении одной буквы в этом слове есть несколько легенд, одна из них гласит о том, что для написания иероглифического «Toyota» требуется 7 движений кистью - счастливое число, тогда как для написания «Toyoda» - 8 движений, а это у японцев вроде как у нас число 13 - «чертова дюжина». Вот якобы Кииширо и руководствовался этой мистикой. Как бы там ни было, а мы с детства привыкли читать на заднем борту «трака» наше любимое TOYOTA крупным шрифтом, и другого представить себе не можем!

    Заказ 3000 военных грузовиков был настолько выгоден, что через год - в 1938 году - позволил братьям Тойода построить новый настоящий автозавод в городке Коромо. Поныне это место является центром империи Toyota, много лет спустя городок был переименован в Toyota за заслуги корпорации перед отечеством, а недалече есть и аэропорт Toyota. На новом заводе в Коромо, кроме краеугольных грузовиков типа G, продолжался выпуск и легкового автомобиля AA - до 1943 года. Кроме базового седана, в небольшом количестве выпускался и фаэтон. Всего этих машин было выпущено около 1800 штук. В 1943 году место базового AA на конвейере занял «военный», упрощенный и усиленный вариант под названием AAB. Рядная «шестерка» была форсирована до 75 л.с., кроме этого машина получила усиленную светотехнику, две запаски и упрощенное оформление передка.

    Так как AA был достаточно большим и дорогим авто, в 1939 году Ресабуро Тойода, в то время бывший президентом фирмы, предложил освоить более простую машину «для народа». За прототип был взят один из небольших «Доджей», а в качестве двигателей - укороченный до 4-х цилиндров тип A - теперь уже мощностью 48 л.с. Машина была названа AE. Все было бы хорошо, если бы не война - покупательская способность населения упала почти до нуля, а высшие офицеры, и чиновники предпочитали большой автомобиль AA. Судьба AE не сложилась - он почти не продавался - с 1939 до 1943 года было выпущено всего 76 таких автомобилей. В 1940 году Кииширо Тойода предпринимал усилия по изменению дизайна этой машины была выпущена модификация BA с оригинальными формами, но успеха она также не имела.

    Неудачи с «малыми формами» в военное время привели отцов-основоположников к мысли о необходимости совершенствования формы большой - с 1944 года выходит модель B - семиместный лимузин, основанный на развитии «старой доброй AA». Все тот же шестицилиндровый мотор был форсирован до 85 л.с. С новым «двигуном» огромная B могла достигать на шоссе 120 км/ч. И все было бы хорошо, если бы не «самураи», политика которых привела страну к полному краху.
    Собственно, моделью B заканчивается первая, успешная, часть славной истории фирмы Toyota. Что произошло дальше, вы знаете - крушение гитлеровского блока, сокрушительное поражение Японии в войне, атомная бомбардировка Хиросимы и Нагасаки и годы американской оккупации. В результате американских бомбардировок была разрушена половина автозавода Toyota. Затем оккупационные власти ввели запрет на производственную деятельность. Опыт «обивать пороги» у Кииширо Тойоды был, чем он и занялся в среде оккупационных властей не без успеха.

    Благодаря его стараниям Toyota была включена в список фирм, подлежащих восстановлению с помощью кредитов «Банка реконструкции». В 1947 году было получено разрешение на ведение производственной деятельности на оккупированной территории «по восстановлению и ремонту американской военной техники». Благодаря этому пакету Тойода «под шумок» запустил процесс создания новой модели автомобиля. В кратчайшие сроки  всего за один год был подготовлен к производству компактный SA. Это был автомобильчик с дизайном, поразительно напоминающим знаменитого поршевского «Жука»  покатый капот, круглый багажник, моторчик в 27 л.с. Машина делалась на деньги, полученные в кредит. К несчастью, продажи не пошли, так как население разрушенной страны предпочитало покупать «бэушные» американские машины по бросовым ценам, и кредит отдавать было нечем. Так к 1948 году Toyota Motor Co. встала на грань банкротства!

    Чтобы сохранить компанию, Кииширо Тойода прибегнул к традиционному способу «всех магнатов» - начал проводить массовые увольнения, волна за волной - вплоть до 1950 года. За это время в компании прошло множество забастовок, в том числе и всеобщая! Никакие «судорожные» попытки ухватиться за рынок не помогали. В 1949 году был подготовлен автомобиль для такси - модель SD. Эта машина сделана на основе одного из «Бьюиков», того самого, с которого скопирована наша «Победа». После выпуска нескольких сотен, к сожалению, убыточных SD, - производство было остановлено. Отношения с профсоюзами отрасли обострились до предела, начались судебные иски против руководства компании, результатом которых стал уход Кииширо Тойоды в отставку 5 июня 1950 года - как он впоследствии выразился: «Чтобы утихомирить страсти!». Все эти события, конечно, не прошли бесследно - 56-летний Тойода стал страдать острой гипертонией. 27 мая 1952 года знаменитый создатель TMC скончался от инсульта в возрасте 58 лет. Имя великого Кииширо Тойоды увековечено в «Зале автомобильной славы» в знаменитом музее в Детройте.
    Вот как в жизни бывает: отец бросил семя, сын вырастил дерево. А кто же не дал этому дереву засохнуть в трудные времена? Двоюродный брат Кииширо, племянник Сакиши - Эйджи, еще один славный представитель семьи Тойода.
     
  14. DAS
    Оффлайн

    DAS Active Member

    Благодарности:
    4
    Адрес:
    Москва, Зеленоград
    Автомобиль:
    2,4 монопривод 2004
    ЭЙДЖИ ТОЙОДА
    той3.jpg
    родился в Нагое в 1913 году. Племянник Сакиши Тойода - сын его двоюродного брата Хейкиши Тойода. Ко времени взросления Эйджи в семье Тойода уже сложилась традиция: все сыновья становились механиками. По стопам своих двоюродных братьев Эйджи окончил Токийский университет, получил диплом инженера-машиностроителя и в 1936 году пришел работать в семейную фирму своего дяди - Toyoda Automatic Loom Works, Ltd. Эйджи уже не занимался ткацкими станками, - к тому времени уже вовсю работала «секретная» лаборатория по созданию автомобильного производства под руководством Кииширо Тойоды, и Эйджи попросился работать именно туда. Это было естественно, так как Эйджи жил в семье Кииширо с юных лет, они так сроднились с двоюродным братом, что частенько «за полночь» просиживали в лаборатории, рассуждая о технических аспектах автомобильных систем. Когда в 1937 году была создана TMC, Эйджи вместе с Кииширо перешел на работу в новую компанию.

    Эйджи взрослел вместе с компанией Toyota. Его звездный час грянул во время кризиса 1950 года, когда был вынужден уйти в отставку Кииширо. Эйджи, став президентом компании, понял, что сокращениями численности делу не помочь - нужно найти финансирование и запустить новую модель автомобиля, а затем модернизировать производство, для выведения его с примитивного довоенного уровня на современный уровень мировой индустрии. В результате сложных переговоров Эйджи Тойода удалось убедить руководство двух крупнейших японских банков о необходимости предоставления кредитов для TMC. Удалось подготовить сложные залоговые документы - и кредиты были получены! Работа закипела снова: за один год была подготовлена новая модель SF на основе итальянского, а не американского прототипа. Это тоже было точным решением - другая идеология, другой дизайн. Это был FIAT. До 1953 года было выпущено более 2,5 тысяч машин модели SF. Эйджи выиграл - Toyota начала подниматься с колен. Для модернизации производства на работу был приглашен знаменитый менеджер Таиши Оно. Эйджи Тойода совместно с Оно изменили весь уклад на заводах. Главенствующими стали три принципа идеологии производства. Во-первых, для сокращения издержек был внедрен принцип «кайдзен» - тотальная экономия на ресурсах и постоянная «продолжающаяся» модернизация производства с целью минимизации затрат и снижения себестоимости. Во-вторых, во главу угла был поставлен принцип качества. Эйджи утверждал, что автомобиль продается настолько успешно, насколько он качественно собран, а не насколько хорошо спроектирован! Во всех цехах повесили специальные «почтовые ящики», куда все работники могли помещать свои предложения по улучшению качества и снижению издержек. Был издан ряд внутренних приказов о том, что серьезные предложения будут высоко премироваться, - в результате пошел постоянный поток «рацпредложений» от всего персонала предприятий. Содержимое «ящичков» рассматривалось на заседаниях так называемых «кружков качества», лучшие из предложений сразу же доводились до «топ-менеджеров» и без проволочек внедрялись в производство, а авторы получали солидную премию. И наконец, в-третьих, под руководством Таиши Оно в TMC повсеместно начал внедряться принцип организации производства, называемый американским термином Just-In-Time (точно вовремя).

    Что это значит? Это значит, что вся подготовка производства перестраивается на лету, практически нет складских запасов комплектующих - они поступают точно вовремя и в нужном количестве. Таиши Оно «запустил» в работу так называемые карточки «канбан», в которых точно указывалось потребное число деталей для каждого участка. Потоки карточек с потребностями стали циркулировать между службами цехов - результаты были потрясающими. К примеру, японцы достигли перенастройки кузовного пресса за 12 минут, вместо нескольких часов у американских коллег, и так далее. Справедливости ради скажем, что настоящий Just- In-Time внедрялся на Тойоте почти 20 лет - до начала 70-х!
    В результате всех этих нововведений возникло еще одно «японское чудо», то, что американские менеджеры стали называть «поджарым производством» - минимум площадей, минимум запасов, минимум сырья и энергии. Все это, естественно, привело к минимуму издержек и максимуму прибыли! А отцом «поджарого производства» можно смело назвать Эйджи Тойоду. Конечно, не стоит забывать и о «матери его» - Таиши Оно. Уже в 70-х годах, спохватившись, американцы начали внедрять у себя многие принципы, которые еще 20 лет назад использовали на TMC Эйджи Тойода и Таиши Оно.
     
  15. Снусмумрик
    Оффлайн

    Снусмумрик From time to time

    Благодарности:
    2.077
    Автомобиль:
    люкс,2011
    14 принципов менеджмента от «ДАО TOYOTA»

    Принцип 1: принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям


    Ну об этом говорят многие и вроде как очевидно, но для крупных компаний все совсем не так. Дело в том, что все крупные компании в США обязаны продавать свои акции на бирже.
    И цена акции определяет, является ли компания эффективной или нет. Ну а цена акции, в первую очередь, зависит от дивидендов. Поэтому, некоторые (хотя судя по книгам многие) топ-менеджеры часто жертвуют долгосрочной перспективной ради того, чтоб показать в текущем квартале максимальную прибыль.

    В японских компаниях за прибылями и ценой акций не гонятся. Они в первую очередь смотрят на удовлетворенность клиента и всегда делают инвестиции именно в долгосрочную инвестицию. А все текущие цели являются подцелями этой самой генеральной цели.

    ..Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения – фундамент всех остальных принципов.

    ..Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.

    ..Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

    Принцип 2: процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

    Этот принцип полностью посвящен системе непрерывного потока, который сводит все запасы к минимум, а нужное сырье или детали идут дальше напрямую.

    Такой подход сводит к минимум возможность брака и упущения каких-то неточностей. Представьте ситуацию, что в производственный процесс закралась ошибка. И вы производите и производите товары, которые идут на склад. Недели через две ваша партия попадает на следующий этап производства. И тут замечают, что запчасти бракованные. Но все эти две недели вы выпускали именно эти бракованные детали.

    При подходе непрерывного потока такой ситуации не может произойти, поскольку только что выпушенный продукт сразу же идет в следующий цех, где тут же попадает в работу. И если у него есть дефект – это сразу замечается.

    ..Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которая незавершенная работа находится без движения.

    ..Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

    ..Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

    Принцип 3: используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

    Система вытягивания означает, что вы не начинаете производить до тех пор, пока не будет необходимости в данном товаре.

    Ну, например, поступил заказ на 100 автомобилей. На них нужно 100 рулей и 400 колес. Так вот, именно в тот момент, когда начинают делать 100 корпусов, начинают делать 100 рулей. А не как обычно – наделаем рули, а потом когда-то они понадобятся…
    Т.е. конечный товар вытягивает все составляющие, а не мы делаем из того что есть…

    ..Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.

    ..Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.

    ..Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

    Принцип 4: выравнивай объем работ (хейдзунка)

    Этот принцип гласит: работайте как черепаха, а не как заяц. Другими словами, у вас не должно быть такого, что в начале месяца мы ничего не делаем, приходим к обеду и т.д., зато в последние дни месяца мы живем сутками в офисе чтоб сделать все запланированное.

    Работа должна идти равномерно, без резких перепадов. У хороших генералов героев не бывает, они им просто не нужны.

    ..Устранение потерь – лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.

    ..Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

    Принцип 5: сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

    Этот принцип гласит, что если вы заметили проблему, не стоит игнорировать ее, делать заплатку или костыли. Следует максимально проработать эту проблему, найти самую первую первопричину. Если это необходимо – приостановите производственный процесс, ликвидируйте проблему и только потом запускайте производство снова.

    ..Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.

    ..Используй все доступные современные методы обеспечения качества.

    ..Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) – фундамент для «встраивания» качества.

    ..Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.

    ..Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимо качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

    Принцип 6: стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

    Здесь все просто. Если задача стандартная, простая и подробно описана – любой сотрудник становиться специалистом в ее выполнении. И таким образом, не может быть простоя, если какой-то ключевой сотрудник заболел. Его тут же заменяют. Более того, поскольку задачи просты и стандартизированы – люди постоянно повышают свой навык выполнения этих задачи, а значит, делать их быстрее и качественнее, а возникшие проблемы решать самим на месте (поскольку они описаны).

    ..Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет боле равномерным. Это основа потока и вытягивания.

    ..Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

    Принцип 7: используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной

    В Тойота есть принцип, что все отчеты должны помещаться на лист формата А3. Если не помещается – значит информацию надо сокращать. Именно этот формат идеально подходит (по их точки зрения), чтоб грамотно и обосновано принять решение.

    Кроме того, они используют различные визуальные (реальные) сигналы – цветные стикеры, флипчарты и т.д. Они стараются минимально использовать электронные системы, а именно что-то понятное и визуальное.

    ..Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.

    ..Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.

    ..Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.

    ..По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

    Принцип 8: используй только надежную, испытанную технологию

    ДАО Тойоты включает такой принцип, что не все новое обязательно следует тут же применять. Это относится как к технологиям, так и методикам. Нельзя ставить самую новую систему, пока она не зарекомендовала себя как супер-надежную и безотказную. Ведь для их системы «точно-вовремя» и непрерывного производства, даже незначительная остановка или сбой в работе может повлиять на весь процесс.

    Но при этом, они очень открыты ко всему новому. Спонсируют интересные проекты, новые технологии, но в работу берут их только в том случае, если они себя зарекомендовали именно со стороны гарантий стабильности.

    ..Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.

    ..Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.

    ..Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.

    ..Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.

    ..И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

    Принцип 9: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

    Если американский менеджмент рекомендует нанимать крутых специалистов, хеад-хатнить, то практически все японские компании, в том числе и Тойота, категорична в этом вопросе – они настаивают на том, что надо воспитывать лидеров внутри компании. Только тогда руководитель будет знать всю работу, от финансов до самого последнего болтика изнутри, исповедовать философию компании.

    Вообще, философии компании восточные компании уделяют очень много внимания. Ценности сотрудников намного важнее их знаний в данном случае.

    ..Лучше испытывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.

    ..Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.

    ..Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

    Принцип 10: воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

    Десятый принцип более подробно рассказывает про философию компании, команды и отдельных сотрудников. Правильные взгляды на политику компании должны быть не только для высшего руководства, но и обязательным атрибутом каждого сотрудника компании.

    ..Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.

    ..Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись, не покладая рук над укреплением производственной культуры.

    ..Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.

    ..Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

    Принцип 11: уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им c совершенствоваться

    Этот принцип гласит о том, что ваши поставщики и подрядчики не враги вам, а именно партнеры в стратегическом плане. Это означает, что вы должны помогать им, консультировать, подсказывать, проводить тренинги и т.д.

    Например, в США компании-производители авто (ФОРД, ДЖ, Крайслер) выжимают из своих поставщиков все что только можно (требуют скидки, отсрочки платежа, да и просто элементарное неуважение. Ведь кто они, и кто мы?)

    У Тойоты совсем иной подход. Они уверены, что просто обязаны следить за своими партнерами, обучать их, чтоб они развивались вместе с вами. Ведь если вы друг с другом как враги – они рано или поздно подставят вас (специально или случайно – не так важно). Например, вы за счет новых технологий вы удвоили свои производственные мощности, и не поделились этой технологией с поставщиком. Получается, что вы не можете развиваться, т.к. вам надо или срочно искать второго поставщика (а это риски), или теперь вы попадаете в зависимость к нему (он может диктовать свои условия поставок).

    ..Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.

    ..Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

    Принцип 12: чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу)


    Этот принцип гласит о том, что при принятии решения надо полагаться только на те данные, в которых вы уверены на 100%. А это возможно только в тогда, когда вы сами их проверили.

    Аналогично и при какой-то проблеме. Например, инженер говорит, что поломался какой-то пресс. Чтоб разобраться во всем (кто виноват и что делать), вы, как руководитель, должны пойти и сами посмотреть, что там не так (а мы помним, что руководитель отлично знает как что работает).

    ..Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.

    ..В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.

    ..Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

    Принцип 13: принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (нвмаваси)

    У этого высказывания есть наш аналог – семь раз отмерь, один раз отрежь. Другими словами, решения принимаются долго, рассматриваются с разных сторон, обсуждаются, критикуются и анализируются. Но как только решение принято – оно моментально начинает внедрятся в жизнь. Никаких отсрочек и промедлений.

    Такой пример. В европейской или американской компании сотрудник приходит к шефу и говорит – смотрите, у меня вот такая идея. Это повысит производительность на 15%. И там его похвалят, молодец, проявил инициативу.

    В Тойоте же у него спросят – а какие побочные эффекты? Какие альтернативы ты рассмотрел? Почему из всех вариантов ты выбрал именно этот? И т.д. Но зато как только решение приняли – сразу же начинают реализовывать, без кучи дополнительных собраний и отсрочек.

    ..Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.

    ..Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

    Принцип 14: станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен)

    И последний принцип призывает постоянно развиваться, строить самообучающуюся организацию, которая сможет приспособится к любым условиям. Это поможет сократить расходы по очень многим статьям.

    Вообще, про самообучающиеся организации сейчас довольно много книг и статей, поэтому, думаю, особо много тут распространяться не надо.

    Главное понимать, что организация это живой организм, и живет он жизнью своих сотрудников, их взглядами, философией, проблемами. Если все сотрудники отлично себя чувствуют, с удовольствием ходят на работу, повышают свой уровень, постоянно учатся – все это отражается и на самой организации.

    ..Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
    ..Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
    ..Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
    ..При завершении основных этапов и окончания всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
    ..Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизировать лучшие приемы и методы.

    з.ы. Mazay на заметку..:)
     

Поделиться этой страницей